4.3.2
Rozvoj lidských zdrojů - Proces adaptace nového zaměstnance
PhDr. Vladimír Hřebíček
Zařazení zaměstnanců a jejich adaptace na novém pracovišti je poslední, avšak velmi významnou fází systému výběru.
Práce s lidskými zdroji patří ke kompetencím vedoucích pracovníků na všech úrovních řízení v organizacích. Oni by měli nejlépe vědět, o jakého pracovníka mají do svého týmu zájem. Jejich cílem a úkolem je pomáhat zaměstnancům v jejich rozvoji, tak aby podávali optimální pracovní výkon, protože to souvisí s pracovními výsledky jim svěřeného pracoviště.
Ukazatel fluktuace zaměstnanců v prvním roce po jejich nástupu do organizací často vypovídá o tom, že organizace, z nichž odchází velké množství zaměstnanců krátce po jejich nástupu, nemají dobře zvládnutý proces adaptace nových lidí.
Nevhodná metodika výběru nových zaměstnanců
V řadě případů může být odchod zaměstnanců důsledkem špatně zvolené a nepromyšlené metodiky výběru zaměstnanců, kdy se přijmou lidé, kteří jsou nevhodní nebo neperspektivní pro pracovní pozice, na něž byli vybráni, nebo se díky jejich osobnostním vlastnostem a nevhodné společenské způsobilosti nehodili do kolektivu stávajících zaměstnanců.
Při výběru manažeři rozhodnou o nabídce volného pracovního místa nejvhodnějšímu uchazeči s tím, že si jsou vědomi, co hrálo především úlohu v rozhodnutí, že přijali právě tohoto zaměstnance. Zpravidla rozhodují následující druhy kritérií:
-
odborná způsobilost - kvalifikace,
-
personální způsobilost - osobnost,
-
individuální způsobilost - osobní kvalita,
-
společenská způsobilost - ochota a schopnost uplatnění se v existující sociální síti na pracovišti.
Také při výběru dokázali vybírající rozlišit, která kritéria představují:
-
nezbytné pracovní předpoklady,
-
potřebné pracovní schopnosti,
-
žádoucí vlastnosti.
V řadě případů dochází k tomu, že podnikové útvary poskytnou nedostatečné zadání pro personalisty, kteří pak přijímají na některé - především dělnické pozice kohokoliv, aby splnili počet požadovaný z výroby.
Při výběru nejvhodnějšího spojení člověka s pracovními úkoly nejde přitom pouze o to, nalézt pro určitou práci vhodného člověka, člověka s potřebnými znalostmi, dovednostmi, zkušeností a dalšími osobními vlastnostmi, ale v řadě pracovních pozic jde také o to nalézt pro konkrétního člověka takové pracovní úkoly, které by jeho pracovní schopnosti optimálně využívaly ve prospěch organizace a zároveň přinášely jemu uspokojení z vykonávané práce a pozitivně ovlivňovaly jeho výkon.
Co je to adaptace
NahoruAdaptace
Adaptace je proces pomáhání novým zaměstnancům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali pro organizaci platnými a produktivními a zároveň se cítili spokojeně. Skutečný proces adaptace začíná před prvním dnem v práci, obvykle jako součást náborového a výběrového procesu.
Na dojem, který si noví zaměstnanci o organizaci vytvoří, může být pohlíženo jako na část procesu adaptace.
Hlavním cílem účelně řízené adaptace je co nejrychlejší zařazení pracovníka, aby mohl plně uplatnit své profesionální předpoklady, pro něž byl vybrán. Dobrý začátek v mnohém rozhoduje o tom, jak přijatý pracovník bude vnímat sám sebe a kam a jak jej zařadí ostatní spolupracovníci.
Co způsobuje nezvládnutý proces adaptace nových zaměstnanců
Je vhodné si uvědomit, že tam, kde mají v organizacích dobrou metodiku controllingu, dokáží manažeři vysledovat finanční dopad odchodů nových zaměstnanců na ekonomiku organizace. Organizace tak zpravidla
-
platí lidem mzdy, když nepodávají ještě optimální pracovní výkon. Když tito lidé odejdou dříve, než jsou schopni podávat optimální výkon, musí organizace novým lidem zase z počátku platit za nižší výkony;
-
investuje do zaškolení, výcviku nebo vzdělávání lidí, kteří pak nestihnou hodnotu této investice organizaci vrátit;
-
má náklady spojené s pracovním oblečením, případně jinými pomůckami, které nemůže následně používat nikdo další;
-
prostřednictvím stávajících zaměstnanců, kteří věnovali úsilí pro zapracování nových lidí, vynakládá po jejich odchodu stejné úsilí na další nově přijaté spolupracovníky;
-
musí opakovaně vydávat finanční prostředky za náborové kampaně a výběr nových lidí.
Nezvládnutý proces adaptace se také odráží v tom, že když noví lidé v organizaci zůstanou, nejsou ještě dlouhou dobu plně samostanými a vyžadují větší kontrolu své práce nebo ještě dlouho nepodávají požadované výsledky v produktivitě a dalších sledovaných ukazatelích. Jsou organizace, kde i po několika letech nemají lidé správné pracovní návyky nebo nedodržují technologickou kázeň, protože je k tomu nikdo systematicky nevedl. Výsledkem nezvládnutého adaptačního procesu bývá i to, že zaměstnanci nejsou k organizaci loajální, což se může projevovat v jejich nešetrném zacházení se svěřenými prostředky a zařízením, nebo dokonce podnikové vybavení zneužívají nebo kradou.
Spokojení zaměstnanci chodí do práce raději a nevyhledávájí důvody, jak se práci vyhýbat. Například míra pracovních absencí proto může být dobrým ukazatelem nedostatečné adaptace, nezájmu o práci a celkové pracovní nespokojenosti. Obecně také platí, že spokojení zaměstnanci méně často mění zaměstnání a mají menší procento pozdních příchodů. Spokojenost s pracovním místem a loajalita k organizaci také ovlivňuje vztah a vstřícnost zaměstnanců k zákazníkům.
Rozhodnutí o nástupu zaměstnance
NahoruVznik pracovního poměru
Přímý nadřízený ve spolupráci s vedením organizace rozhodne o nabídce volného pracovního místa nejvhodnějšímu uchazeči. Pověřený pracovník personálního útvaru jej pozve k pohovoru o podmínkách pracovního poměru.
1. Pohovor s vybraným uchazečem
Personalista nebo zaměstnanec tímto pověřený případně přímý nadřízený vede s uchazečem pohovor, při kterém ho seznámí s podmínkami pracovního poměru v organizaci. Během tohoto pohovoru se zpravidla projednávají následující body:
Pracovní smlouva je dohoda mezi oběma stranami a obě strany mají právo o jejich podmínkách vyjednávat. Praxe je však taková, že u většiny pracovních pozic zaměstnávající organizace (personalisté) nehodlají vyjednávat a staví podmínky své smlouvy jako něco, co je nemožné upravit. V této chvíli může často vznikat nedůvěra zaměstnance k organizaci, do níž nastupuje, a přestože se rozhodne pro podepsání smlouvy, tak ji při nejbližší příležitosti, kdy dostane lepší nabídku, vypoví a odejde pracovat jinam. Pokud uchazeč přijme nabídku zaměstnání, je dohodnut termín vzniku pracovního poměru.
2. Vstupní lékařská prohlídka
Před vznikem pracovního poměru je uchazeč o zaměstnání povinen podrobit se vstupní lékařské prohlídce u smluvního lékaře, kterému je povinen sdělit svůj skutečný zdravotní stav a případné omezení zdravotní způsobilosti k výkonu sjednané práce.
3. Vyhotovení nástupních dokumentů
Zaměstnanec před nástupem v dohodnutém termínu předloží oprávněnému personalistovi dokumenty potřebné ke vzniku pracovního poměru.
Personalista provede kontrolu a na základě předložených skutečností vyhotoví nástupní dokumenty.
4. Nástup do zaměstnání
V den nástupu do zaměstnání musí být zaměstnanec seznámen:
Počátek pracovního poměru
Několik prvních měsíců, nebo dokonce jen dnů nového pracovníka na pracovním místě může mít trvalý vliv na jeho hodnocení a postoje. Lidé jsou v tomto období, než se skutečně seznámí s požadavky pracovního místa a poznají své spolupracovníky, dosti zranitelní, a je tedy důležité, aby se jim dostalo prostřednictvím řádného programu orientace (zapracování a adaptace), přiměřené pomoci a podpory.
Někteří lidé se rozhodnou velmi rychle, že nemají žádnou perspektivu v organizaci, která je ignoruje hned od začátku.
Na druhé straně je to také obtížné pro dosavadní spolupracovníky, kteří musejí spolupracovat a jednat s někým, kdo je dezorientovaný.
Poznámka
V den nástupu nového pracovníka do zaměstnání by si měli personalista a bezprostřední vedoucí udělat dostatek času a pomoci mu překonávat počáteční nejistotu a případné rozpaky. Pečlivě jej mají seznámit se vším, co bude potřebovat znát.
Adaptační proces by měl zahrnovat:
1. Seznámení nového zaměstnance s organizací:
-
historie organizace, úspěchy, dynamika růstu, postavení na trhu,
-
perspektiva, cíle, filozofie, kultura a hodnoty organizace,
-
principy odměňování, chování managementu a vztahy mezi kolegy,
-
způsoby komunikace v organizační struktuře a sdílení informací,
-
představení spolupracovníků a managementu,
-
rozmístění organizace a její lidé.
2. Seznámení zaměstnance s chodem organizace:
-
poznání rolí jednotlivých úseků,
-
poznání činností, které předcházejí a které následují, poznání, na kterých lidech a jejich činnostech je nový zaměstnanec závislý a kteří jsou závislí na jeho činnosti.
Toto seznámení lze zabezpečit např. instruktáží, prohlídkou nebo tzv. kolečkem, rotací. Instruktáž představuje vyposlechnutí, prohlídka je podíváním, zatímco rotace je samotnou praxí, ohmatáním si, vyzkoušením si něčeho.
3. Zařazení, pracovní povinnosti a úkoly:
-
projekt práce s jasně vymezenými povinnostmi, úkoly,
-
kritéria výkonu,
-
způsob hodnocení práce,
-
bezprostřední nadřízený a osoby s právem úkolovat,
-
pracovní doba a pracovní režim,
-
mimořádné pracovní povinnosti.
4. Plán profesionálního růstu:
Tento bod se může týkat i dělnických profesí, protože často musejí kvalifikovaní dělníci zvládnout vyškolení na několika strojích. Výrobní linky nebo stroje jsou náročné na zvládnutí, takže by noví zaměstnanci měli projít podobným způsobem vzdělávání, jako představuje autoškola pro přípravu řidičů. Tam, kde se děje zaučování zaměstnanců neřízeně, nemohou očekávat manažeři dosahování standardních vyrovnaných výkonů těchto lidí na svěřených zařízeních.
,
-
začlenění do projektu vzdělávání organizace,
-
tvorba kariérního plánu, pokud se předpokládá kariérní postup.
Plán profesionálního růstu, profesionálních perspektiv má především motivační náboj.
NahoruÚskalí adaptace
Mezi nejčastější úskalí adaptace patří:
- přesycení informacemi nebo formalitami během krátké doby (nástupu);
- pověřování podřadnými úkoly, což oslabuje zájem pracovníka. Některé podniky jsou "pyšné" na to, že u nich musejí všichni začínat takzvaně "od píky", a přitom nutí kvalifikované změstnance dělat zbytečně dlouhou dobu nekvalifikovanou práci;
- pověřování úkoly, u nichž je velká pravděpodobnost neúspěchu, který následně poznamená další výkon lidí. Projevuje se často jako ,,mýtus zkoušky ohněm" či ,,mýtus hození do vody";
- podcenění lidí či nezájem o ně;
- Nedostatečné vysvětlení smyslu některých úkolů nebo úkonů, takže lidé dělají dlouhou dobu něco, čemu nerozumějí.
Poznámka
(Zdroj: FOOT, M. – HOOK, C. (2002): Personalistika. Praha: Computer Press.)
NahoruRole manažera při adaptaci
Rozhodující úlohu při adaptaci nového zaměstnance má příslušný vedoucí. V prvním okamžiku nástupu nového zaměstnance je třeba mu věnovat náležitou pozornost a v případě časového zaneprázdnění pověřit svého zástupce.
V počátečním období si zaměstnanec vytváří obraz své budoucí práce a svého pracoviště, začíná se u něho formovat vztah k firmě i klidem, kteří na jeho pracovišti pracují. Nezřídka se po svém příchodu setkávají noví zaměstnanci s určitými formami odporu, nevole nebo nezájmu ze strany původních zaměstnanců. Výzkumy a pozorování hovoří o tom, že v počáteční fázi zaměstnání se setkávají pracovníci i s formami zneužívání ze strany stávajících zaměstnanců, což je často manažerům skryto. Jiné negativní faktory pak vyplývají z činnosti nižších manažerů, kteří buď nevěnují novým lidem dostatečnou pozornost, nebo jsou k nim příliš kritičtí, případně uplatňují takzvaný bossing. Jde o zneužívání vlastních pravomocí a manažerskou šikanu podřízeného.
Do adaptačního procesu se osvědčuje zapojit zkušené zaměstnance s profesionální a osobní autoritou. Ti by se měli v počátečním období o nového zaměstnance starat, aby zvládal nároky práce a pracoviště v co nejkratší době. Je proto vhodné přidělit novému člověku takzvaného patrona, jehož úkolem je seznamovat ho jak s výkonem práce, tak i s ostaními zvyklostmi na pracovišti.
Manažeři by měli pečlivě vybírat tyto patrony a nedělat to pouze formálně. Důležitou zodpovědností příslušného manažera nebo patrona je také seznámit nového zaměstnance s ostaními lidmi na pracovišti a s dalšími lidmi, s nimiž má tento člověk pracovně přicházet do styku. V řadě podniků nejsou nižší manažeři k této činnosti vedeni a neuvědomují si, že i zapojení nového zaměstnance do pracovní a sociální sítě má přímý vliv na produktivitu. Mnoho času a úsilí pak musejí noví lidé věnovat vlastnímu navazování kontaktů a vztahů a v případě, že jim v tom někdo zodpovědný nepomáhá, narážejí i zbytečně na odpor jiných spolupracovníků.
Faktory ovlivňující výkon zaměstnance
Je třeba si uvědomit,…
