12
Koučování a mikromanagement
Jiří Pokorný
Každý dobrý kouč musí být schopný naučit svého klienta těm základním koučovacím technikám, které bude v každodenní praxi potřebovat. Můžeme je nazvat také jako základ mikromanagementu. A to bude náplň této kapitoly, v ní se naučíte tyto techniky:
NahoruCvičení č. 1 – případová studie Hodnotící pohovor
Pokud chcete někoho naučit základní strukturu a přípravu hodnotícího pohovoru, je nutné, aby si koučovaný manažer předem sám uvědomil, jaká úskalí ho v takové citlivé situaci čekají. Hodnotící roční pohovor může být výborným nástrojem řídícího pracovníka, může se ale také jednoduše stát strašákem pro všechny zúčastněné.
Úkol pro koučovaného manažera:
Prostudujte následující případovou studii a zodpovězte dvě otázky na jejím konci.
Bylo už pozdě v noci, když vedoucí oddělení, které má teď už dvacet pět zaměstnanců, unaveně pohlédl na hodinky. Vstal od stolu. Již třetí večer připravuje podklady pro hodnocení zaměstnanců, které se v organizaci tradičně v tomto období provádí. K přípravě podkladů má k dispozici firemní několikastránkovou brožuru, ve které je podrobně objasněn každý bod („kolonka”) hodnocení i jeho bodové ocenění. Absolvoval školení, jak příručku používat a jak vést hodnotící pohovor. Ale teď se mu zdá, že na nějaké pohovory už nebude mít sílu. Ve svém počítači má také k dispozici formuláře hodnocení.
Je pro něj úlevou, že polovina zaměstnanců byla hodnocena již loni. Polovina je nových a nastoupili buď těsně před loňským hodnocením, nebo v průběhu roku. Ale i u těch, kteří byli hodnoceni již loni, se musí k jednotlivým bodům zpětně vrátit podle příručky, aby bodové hodnocení odpovídalo současnému stavu. Až tahle práce bude za ním, musí ještě pročíst sebehodnocení podřízených, které si připravili, porovnat oba názory a realizovat pohovory. Už to vidí – Tomáš zase bude protestovat, a to i přesto, že jeho postoj k plnění termínů doznal jen malého zlepšení. Jakub se bude určitě domáhat vyslání na několik pro něj zajímavých a drahých zahraničních konferencí a Petra se bude cítit podhodnocená a bude se dožadovat platového postupu.
Takže teď místo smysluplné práce (nebo odpočinku) musí vyplňovat tyhle kolonky. K čemu to vlastně všechno je, když se všemi je stejně v denním styku, řeší společně problémy a komunikují o všem, co se děje v jejich týmu? Navíc cítí, že nesmí být moc měkký, ale ani moc tvrdý, aby jeho podřízení získali solidní příčku v hodnotícím žebříčku celé firmy. Mzdy pro ně mu sice do konce roku nikdo nezvýší, ale oddělení si nevede jako celek tak špatně, aby to nemohlo znamenat příslib pro příští rok. Jeden nebo dva z kolektivu by si určitě zasloužili povýšení, protože dlouhodobě vykazují skvělé výsledky a mají dobrý vliv i na ostatní členy oddělení. Kdyby celé to papírování vedlo alespoň k možné změně výše jejich mezd. To by byla pro lidi motivace! Ale stejně to skončí někde na rok v archívu.
Už aby to bylo hotovo.
I přes veškerý vnitřní odpor se vedoucí oddělení snaží na hodnocení zaměstnanců připravit.
Nakonec stanovil termíny hodnotících pohovorů a jeho podřízení se nyní ve stanoveném čase dostavují do jeho kanceláře.
První pohovor naplánoval se svojí zástupkyní na 13.00 hodin. Nestihl se však včas vrátit z porady manažerů, která se protáhla do 14.00 hodin a zástupkyně měla na odpoledne domluvená jednání se zákazníky. Takže první pohovor neproběhl.
V 14.00 se dostavil Libor, který pracuje ve firmě již osmým rokem. Nastoupil do firmy jako maturant se zaměřením na obchod. Nejdříve pracoval ve finančním oddělení, nyní však již pátým rokem působí v oddělení obchodním. Libor je dynamický a v případě potřeby dovede zabrat a vyburcovat ostatní k vysokým výkonům. Je to typ člověka, který je vysloveně motivován stresem, protože v období relativního klidu má „na všechno dost času”.
Vedoucí přivítá Libora slovy: „Doufám, že nemáš nic důležitého, jak víš, chci s tebou probrat hodnocení tvých výsledků za poslední rok, abych ti mohl dát nějakou odměnu.” V tom zazvoní telefon a vedoucí osm minut vyřizuje záležitost. Libor mezitím čeká. Konečně se vedoucí opět ozve: „Myslím, že se vlastně od posledně nic nezměnilo. Vadí mi jen, že jsem tě nemohl minulý týden třikrát sehnat, když jsem potřeboval nějaké informace k zakázce. To považuji za nezodpovědnost. Já potřebuji, abyste byli na pracovišti, když je potřeba.”
Libor zareaguje: „Nesouhlasím! Můj týdenní pracovní plán ti stejně jako ostatní zasílám v pondělí, takže sis mohl všimnout, že jsem měl jednání s výrobou o té zpožděné dodávce. A k tomu jsem měl naplánováno několik obchodních schůzek. Také jsem zapsán v knize odchodů a příchodů. Mám ti to snad ještě dávat zvlášť na vědomí?”
Vedoucí: „No vlastně je mi jedno, kde jsi, ale potřeboval bych, abyste všichni měli lepší přístup k práci a víc odpovědnosti, tak proto to tu říkám.”
Libor: „Nevím, jak jsi najednou přišel na to, že nejsem dostatečně odpovědný. Svoje úkoly plním a určený plán překračuji. Také se pořád snažím budovat pozitivní vztahy nejen se zákazníky, ale na rozdíl od jiných i spolupráci s výrobou a logistikou, abychom smluvené termíny řádně dodržovali. Toho sis ale nevšiml, že? A budeš mi tu něco vyčítat? To asi proto, abys mi nemusel přidat. Přitom třeba zrovna Martin nemá takové výsledky, a přesto má, jak jsem zjistil, jen v základu o dva tisíce víc než já.”
Vedoucí: „No jo, ale Martin má už tři děti, manželku na mateřské a taky splácí barák”. Znovu zvoní telefon, u kterého vedoucí opět tráví několik minut. Pak pokračuje: „No, vidíš to, právě mi volal zákazník, že jste mu ještě nepotvrdili objednávku, to se mi nelíbí. Jo, ale teď už budu muset jít, máš ještě něco? Když tak se stav někdy během týdne a sepíšeme závěr a podepíšeme to.”
Libor: „No počkej, ten zákazník a jeho objednávka je v podstatě zařízená, ale ty jsi na začátku mluvil o nějakých lepších penězích pro mne. O tom bychom se snad mohli dohodnout už dnes. Taky jsem si myslel, že mi řekneš, co se mnou bude dál.”
Vedoucí: „No dobře, vlastně k tobě osobně ani žádné větší výhrady nemám, tak já ti něco přidám. Vím, že šetříš na lepší bydlení, tak aby se ti to už konečně povedlo. Tak ve čtvrtek zase ve dvě?”
Tím hodnotící pohovor skončil.
1. Co mělo hodnocení pracovníka obsahovat?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Jaké udělal vedoucí oddělení chyby?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Řešení
1. Co mělo hodnocení pracovníka obsahovat:
-
v úvodu jasně řečený cíl schůzky a žádost o dialog,
-
nejdříve vyslovené uznání,
-
až potom připomínka s doporučením,
-
reakce hodnoceného na obě kategorie informací,
-
zjištění spokojenosti pracovníka na základě naplněnosti jeho motivátorů,
-
manažer nastavuje příští období (vize, plány, peníze, benefity),
-
hodnocený pracovník mluví o své představě budoucnosti u zaměstnavatele,
-
závěrečné shrnutí a oboustranný souhlas.
NahoruNejčastější manažerské chyby při hodnotícím pohovoru
Jaké udělal vedoucí oddělení chyby:
Formalismus
Jakmile si samotný manažer myslí, že hodnotící pohovor je nesmysl a dělá ho jen z povinnosti (nařídil mu to šéf, vyžaduje to ISO norma atd.), nemůže akce nic efektivního přinést. Pohovor skončí jako prázdný rozhovor, který znamená jen mnoho frází a otrávených pocitů na obou stranách.
Chybějící příprava
V přípravné fázi se rozhoduje o výsledku pohovoru vlastně ještě víc, než při něm samotném. Manažer si musí pečlivě připravit konkrétní pochvaly pro hodnoceného, přesné připomínky, co od něj chce jinak, i to, co mu nabídne pro nadcházející období. Hodnocený pracovník musí mít předem jasno, jaký cíl je pohovorem sledován.
Zaměření jen na peníze
Samozřejmě – peníze jsou mocný hybatel věcí, ale nejsou jediným motivátorem. Porovnání minulých výplat s dosaženým výkonem a nastavení nových financí spojených s dalšími očekávanými výstupy musí být součástí této schůzky. Ale kromě toho je mnoho dalších parametrů, o kterých je důležité mluvit (emoce, plány, cíle, kultura firmy a oddělení, vztahy, vzdělávání atd.).
Hodnocení třetí osoby
Hodnocený pracovník často zavede debatu i o spolupracovnících a porovnává se s nimi. Samozřejmě manipulativně vybírá jen ta srovnání, která mu vyhovují. Manažer na něco takového nesmí přistoupit, musí to zarazit hned v úvodu. Na tomto typu rozhovoru se mluví jen o hodnoceném, maximálně ještě o hodnotícím pracovníkovi.
Osobní útoky
Manažer je nadřízený pracovník hodnoceného člověka, ne jeho soudce, a už vůbec ne psychiatr. Úkolem řídícího pracovníka…
